Коли оголосили тему цьогорічної конференції “Сучасне управління та охорона здоров’я” – найкращі управлінські практики в організаціях, було немало людей, які не вірили, що на цю подію хтось приїде. Одні говорили, що з цієї теми просто немає кому виступити, інші говорили – ніхто сьогодні не хоче це слухати. В результаті – 8 чудових доповідей і близько 80 слухачів, які не полишали залу аж до самого закінчення і навіть після події. Ми побачили, що про управління в охороні здоров’я вже хочуть говорити!

Якщо ви були на події, то мабуть скажете, що було цікаво. Але я вам скажу, що організовувати конференцію було не менш цікаво. По-перше, починалося з того, що самі організатори сумнівалися, що хтось виступить. Була вимога: управлінська ініціатива (не технологія, не медицина), яка дала чіткі результати або на ринку, або у фінансах, або у медичних результатах. Думалося, що в Україні немає кому похвалитися яскравими управлінськими практиками. По-друге, чомусь виникли сумніви, що якщо успішні практики і є, ними ніхто не стане ділитися. Конкуренти почують! Як же добре, що всі ці сумніви були розбиті в прах з самого початку. Вже за кілька місяців до початку конференції організатори мали повний список спікерів!

А сама конференція показала, що список цей був якісний. Ті, хто прийшов, почули чудові доповіді і купу питань до них. Якщо б мене попросили виділити, які з доповідей мені сподобалися найбільше, то я б назвав два виступи. Перший – Тетяни Міхнової, генерального директора медичних центрів Медісвіт. Не можу назвати конкретну цікаву думку, яку я почув – сподобався загальний дуже високий рівень розуміння управління, що рідко можна спостерігати в охороні здоров’я. Друга доповідь, яка особливо вразила – розповідь Тетяни Іскєєвої з Миколаєва про те, як очолювана нею клініка “Валео” пройшла шлях впровадження стандартів ISO 9001. Сам не люблю теми ISO, знаю про все неприємне і темне, що з нею пов’язане. Але тут більше ішлося не про цей стандарт. Я почув розповідь про те, як українська клініка пройшла нелегкий шлях до практичного розуміння процесно-орієнтованого управління і пережила справжню культурну трансформацію. Того, про що більшість чує в університетських аудиторіях як про управлінські досягнення західного світу, невелика некиївська клініка дійшла власним практичним досвідом. Я переконаний, ці вистраждані управлінські принципи залишаться в цій організації надовго.

Загалом був приємно здивований двома тезами, які звучали практично в кожній доповіді. Перша – управлінець повинен управляти. Друга – варто вчитися працювати із бізнес-процесами і покращувати їх. Хто б міг подумати ще 5 років тому, що такі тези стануть головним мотивом цілої конференції! Це дуже надихає. Українська охорона здоров’я показала, що хоче говорити, вчитися, бути відкритою. Саме такі люди і з таким настроєм роблять справжні, а не формальні реформи.

Такі висновки не можуть не піднімати настрій. А тому – наприкінці роблю вам сюрприз, а саме підбірку фотографій, яку ви не побачите у жодному звіті на жодному сайті =)

інна шимків (організатор) і її вільна хвилинка

Олег Миколайович Швець (доповідач) і його зв'язок із Жванецьким

Тарас Рудик (доповідач) і його відпочинок між питаннями

Мирослава Муляр (модератор) і її таємні змови з доповідачами

Валерій Павлович Кидонь (доповідач) і його методи впливу на аудиторію

Валерій Дмитрович Зукін та один з учасників і їхні досягнення у рибній ловлі

]]> http://healthcare.management.com.ua/2010/02/05/biznes-protsesy-nashe-vse-vrazhennya-vid-konferentsiji-suchasne-upravlinnya-ta-ohorona-zdorovya-2010/feed/ 3 http://healthcare.management.com.ua/2010/01/26/chomu-tak-vazhko-zrozumity-deminha/ http://healthcare.management.com.ua/2010/01/26/chomu-tak-vazhko-zrozumity-deminha/#comments Tue, 26 Jan 2010 15:17:31 +0000 павло ковтонюк http://healthcare.management.com.ua/?p=1010

Щоб у вас була якість — нею треба займатися. Оцю просту думку намагався донести Уільям Едвардс Демінг через усі свої професійні потуги. В результаті свого довгого і цікавого життя Демінг залишив управлінцям всього світу цілу світоглядну систему, покликану відповідати на одне питання: як організаціям продукувати якість — довго, стабільно, у великій кількості і з усмішкою на обличчі. Не дивлячись на те, що в основі світогляду лежать дуже прості речі, зрозуміти їх і впровадити на практиці виявляється не так просто. Що ж це за прості і водночас прості погляди? Спробую коротко згадати кілька основних.

Якістю, на думку Демінга є таке співвідношення

Якість = Результати  роботи / Загальні витрати

Все просто: відношення результату до витрат на його досягнення. Головна ідея в тому, що концентруватися варто на усій цій формулі. Тобто одночасно підвищувати результативність і зменшувати витрати. Але хіба можливо робити більше і краще, але дешевше?

Демінг вважав, що можливо. Для цього необхідно зменшити кількість непродуктивних для роботи виснаження, негативних емоцій, чвар серед працівників (збільшує результативність), одночасно зменшуючи кількість роботи, яка не створює цінності (англ. waste) (знижує витрати).

По-перше, як зауважив Демінг, в колективах організацій збирається велика кількість негативної енергії. Причина її виникнення — недосконалості систем, за які повинні нести відповідальність управлінці, але фактично завжди несуть прості працівники. Фактично Демінг говорив, що тотальна більшість проблем із результативністю — провина менеджерів. Адже неефективними є системи, а не працівники (яскраво ілюструє ці думки так звана “Гра з червним бісером”).

По-друге, серед процесів і робіт в організації як правило знаходиться безліч таких, які не додають жодної цінності для клієнта. Яскравими прикладами є, скажімо, контроль або повторне виконання однієї і тієї ж роботи. На думку Демінга, щоб скоротити витрати, необхідно знайти і ліквідувати такі процеси і роботи, а не знижувати платню працівникам. Масштаби економії за рахунок знищення безрезультатних процесів дуже серйозні. На практиці навіть у найкращих організаціях часто до 30% робіт відносяться саме до категорії “waste” – таких, що не створюють жодної необхідної клієнтові цінності.

Я довго думав, чому ці абсолютно прості істини так важко зрозуміти. Ось декілька головних причин:

1. Для цього необхідно кинути виклик традиційним уявлення про організацію. Наприклад, почати розуміти усю організацію як системи і процеси, а не у поняттях “начальник – дурень”.

2. Необхідно перевизначити роль управлінців. За Демінгом, проблеми із результативністю є проблемами систем, будувати які – робота менеджерів. Традиційно не прийнято піддавати роботу менеджерів постійному покращенню якості.

3. Постійне покращення якості — це зміни у культурі. Дуже тяжко переключитися із “зручної” для багатьох управлінців культури “контролю якості роботи працівників” на культуру “постійного покращення якості результатів процесів”. Нелегко із контролера і начальника перетворитися на партнера і наставника. Причому нелегко як менеджерам, так і працівникам.

Щоб зрозуміти Демінга необхідно кинути виклик деякими підвалинам власного світогляду, які глибоко вкорінені через поведінку. Але це та ціна, яку необхідно заплатити за суттєве покращення якості в організації на всіх рівнях. Але ж цю ціну не можна назвати непосильною, чи не так?

Дорогі читачі та автори! hm від усього серця (точніше, від сердець своїх організаторів:)) вітає Вас з прийдешніми святами – Новим Роком та Різдвом Христовим! Крім традиційних і найважливіших побажань – здоров’я і наснаги – ми бажаємо Вам провести неабиякий, пам’ятний 2010 рік, багатий на важливі події, які принесуть приємні зміни у Ваше життя.

Окремі теплі слова подяки хочеться сказати нашим авторам – Мирославі Муляр, Андрію Набокову, Ірені Гризі, Леоніду Волошенку, Ігорю Булатову та усім іншим, а також кожному з наших читачів. Саме Ви даєте нашому блогу життя!

Ще маємо для Вас скромний подарунок…

… а саме підбірку найкращих статей нашого блогу від початку його створення (а це за понад півтора року). Можливо, Ви вважаєте найкращими якісь інші статті, але зараз – лише десятка за версією “редакції”.

Отже, святкова десятка:

Зрозумійте свою справу. Клієнтський ряд (Мирослава Муляр)

Простий і доступний пост про те, як важливо розуміти границі своєї системи-організації і як кардинально може змінитися доля Вашої справи в залежності від варіантів розуміння цих границь. Пост уже, можна сказати, став класичним (входить в списки літератури кількох курсів Школи охорони здоров’я Києво-Могилянської Академії).

Принципи системного зменшення витрат у медицині (Павло Ковтонюк)

Про неможливість зменшення витрат без бачення “цілісної картинки”, системного мислення. А також – про спосіб відновити поєднання процесів і результату в медицині.

Социальная роль врача в постсоветском обществе Частина 1 та Частина 2 (Андрій Набоков)

Пост (ціла стаття)  іде значно далі за власну назву. Довгі і цікаві роздуми про охорону здоров’я, її розвиток за щонайменше останні сто років. Про сьогодення як наслідок еволюції світу медицини у попередні епохи. Для тих, хто не пошкодує часу на ознайомлення з розлогим широким поглядом на світ.

Переназвати унітаз (Павло Ковтонюк)

Мабуть, частина популярності цього посту – у його назві . Про те, що поняття якості та істинної орієнтації на клієнта не залежать від того,  у якій формі власності є заклад. На конкретному, близькому кожному, прикладі з життя.

Реформы здравоохранения: в Германии это нечто постоянное (Леонід Волошенко)

Про те, що секрет “німецької якості” у стилі управління, а не у конкретних окремих заходах. Реформи, покращення, пошук – тільки коли це стане звичками, система охорони здоров’я може претендувати на лідерство у світі.

Форуми як драйвер якості у педіатрії (Мирослава Муляр)

Прекрасна ілюстрація того, що Health 2.0 і потужний ефект спільнот пацієнтів – це явище не “десь там”, в америках і європах, а і в Україні! Пост про результати цікавого дослідження – як за допомогою онлайнових спільнот пацієнтів розвивається якість в українській педіатрії.

Спеціалізація як стратегія майбутнього для лікарень (Павло Ковтонюк)

Пост про те, що спеціалізація може стати майбутнім закладів охорони здоров’я. Але ідеться не про спеціалізацію у традиційному розумінні. Справа у переході на роботу із цілісним станом пацієнта на рівні всього ланцюжка допомоги.

Навіщо платити більше? (Мирослава Муляр)

Прості і конкретні поради управлінцям як організації можуть бути ефективнішими та продуктивнішими за допомогою побудови мереж аутсорсингу замість того, щоб намагатися забезпечувати усі процеси за допомогою власних ресурсів.

No free lunch (Ірена Грига)

Чудовий приклад конструктивної позиції на тему платежів в охороні здоров’я. Цікавий авторський погляд + багаті приклади з досліджень про шляхи впровадження офіційних платежів в Україні.

Універсальні принципи реформ в охороні здоров’я (Павло Ковтонюк)

Переосмислення статті видання McKinsey Quarterly на тему того, що є універсальними складовими будь-якої реформи в охороні здоров’я. Висновок посту у тім, що в Україні не повинна відбутися реформа заради реформи, а важлива якість її самої.

Насолоджуйтеся [пере]прочитанням найкращого із теперішнього здобутку нашого блогу. Сподіваємося, за рік ми з Вашою допомогою зможемо порадувати читачів ще більшою кількістю і якістю цікавих дописів.

Веселих свят!

Впродовж засідання робочої групи з реформування охорони здоров’я, очолюваної пані премьєр-міністром 09.12.2009 Громадська рада МОЗ України обговорила стратегію реформування медичної галузі. Один з заступників міністра «…доповів учасникам зібрання про основні етапи згаданої реформи та презентував проекти законів: “Основні засади діяльності у сфері охорони здоров’я”, “Про заклади охорони здоров’я”, “Про загальнообов’язкове державне соціальне медичне страхування”.

Можна сумніватись у цілісності підходу до реформи і не очікувати швидких змін чи не очікувати змін взагалі. Чи будуть прийняті ці закони? Коли? Які механізми їх впровадження? Побачимо. Тим не менш, життя свідчить, що прогрес неминучий.

І, якщо, наприклад, проектів законів про соціальне медичне страхування (з різними назвами і суттю) існує кілька і можна очікувати різного ходу подій, то проект закону про «Про заклади охорони здоров’я» привертає увагу. Чим? Тим, що нема альтернативних законопроектів, тим, що це – парафія галузевого міністерства, а там, як відомо, принцип наступності й відповідальності за міністерські рішення чи розробки, навіть за умов передачі влади, досі поважають, з рештою, тим, що всі розуміють: «так больше жить нельзя»!!!

Проект Закону можна подивитись, наприклад, тут. Він достатньо великий за обсягом і визначає, передусім, організаційно-правові форми закладів охорони здоров’я, а також різноманітні аспекти функціонування цих самих закладів.

Законопроект важко назвати революційним. Може й не треба нам уже, зрештою, їх, революцій цих (реформ)? Маємо історію… Інкрементальний (поступовий, еволюційний) підхід, може, краще і миліше українцю? Може. Але ж, щоб якось би продумано воно було та узгоджено… Хотілось би.

Тож, що нового-цікавого несе в собі законопроект?

По-перше, цікавою є Стаття 4 «Наглядова рада та керівництво закладами охорони здоров’я».

Судіть самі: «Наглядова рада закладу охорони здоров’я створюється з метою розробки стратегії розвитку закладу охорони здоров’я та забезпечення виконання контрольно-наглядових функцій. Наявність наглядової ради у закладах охорони здоров’я всіх форм власності та всіх організаційно-правових форм є обов’язковою. Наглядова рада закладу охорони здоров’я складається із трьох осіб: 1) представника власника; 2) представника професійних об’єднань медичних працівників; 3) представника громадських організацій пацієнтів. Члени наглядової ради не можуть бути штатними або позаштатними працівниками закладу охорони здоров’я, де вона створена».

ВОСТОРГ И ПЕСНОПЕНИЕ!!!

А от про керівництво закладом – не «ново»: «до керівництва закладу належить його перший керівник (директор, менеджер (ОСЬ ВОНО – НОВЕ! – прим. авторки), головний лікар, начальник, завідувач), його заступники, головний бухгалтер.

Члени керівництва повинні: 1) мати вищу медичну, а головний бухгалтер — економічну освіту; 2) бездоганну ділову репутацію; 3) стаж роботи в системі охорони здоров’я не менше 3 років; 4) надати центральному органу виконавчої влади в сфері охорони здоров’я письмове зобов’язання виконувати свої функції належним чином; 5) володіти державною мовою».

Тож, лікарям – «…везде у нас дорога»! Тільки б українською говорили… Але, дійсно, не все зразу… Може, і потребу в англійській колись відчують… Про «бездоганну ділову репутацію» – теж цікаво. Критерій якійсь не вимірюваний…

Новий аспект у законопроекті – університетські клініки. Якщо коротко – дуже відрізняється концепт від західного. Теж, – не страшно! Ми – «сами с усами». І англійська ж нам – «не товариш». Як тут дізнатись про те, «як у людей»?

Тепер – найцікавіше. Серйозно! В законопроекті є Розділ ІІІ. ЗАКЛАД ОХОРОНИ ЗДОРОВ’Я — КОМУНАЛЬНЕ ПІДПРИЄМСТВО. Так от, «Комунальні медичні підприємства можуть за згодою відповідної ради народних депутатів надавати своє майно у якості внеску до статутних фондів господарських товариств, заснованих на державній власності, де держава має не менше 50% у статутному фонді. При цьому такі господарські товариства мають надавати платні послуги в сфері охорони здоров’я.

В разі перевищення розміру доходів, передбачених фінансовими планами, комунальні медичні підприємства можуть використовувати ці додаткові доходи тільки відповідно до додаткового кошторису, погодженого із відповідною радою народних депутатів та представником центрального органу виконавчої влади в сфері державної фінансової та бюджетної політики у відповідній адміністративно-територіальній одиниці.

Менеджер — головний лікар комунального медичного підприємства самостійно затверджує штатний розпис підприємства та особисто із урахуванням вимог чинного трудового законодавства приймає на роботу та звільняє працівників.

Медичні працівники, що працюють у складі комунального медичного підприємства у сільській місцевості, включаючи лікарів-терапевтів дільничних, лікарів-педіатрів дільничних та лікарів загальної практики — сімейних лікарів, дільниці яких розташовані в сільській місцевості, отримують надбавку до 50% посадового окладу і мають право безплатно користуватися житлом з освітленням і опаленням».

Слухайте, можна ж жити й господарювати!? І заохочувати персонал! Адже навіть благодійні внески за лікування, які надходили до спецфондів лікарень, не можна було використовувати на зарплату працівників.

Тож, виглядає так, що законопроект про заклади охорони здоров’я міг би бути невеличким кроком вперед. Чи не так?

Перед черговими виборами типово згадують про реформи охорони здоров’я. Чергову робочу групу з реформування галузі очолює сама пані прем’єр-міністр (на перше засідання цієї групи як раз і не потрапив колега – (див. мій коментар від 30 листопада на пост Павла Ковтонюка «Чи потрібно керівникам в охороні здоров’я здобувати освіту в управлінні?»).
Тут, може, варто нагадати, що існують уже Громадська колегія при Міністрі охорони здоров’я України та Національна рада з питань охорони здоров’я населення при Президентові. Не кажучи вже про численні робочі групи Міністерства охорони здоров’я з різних питань.
…Тож, 26 листопада о 12.00-14.00 відбулось «Засідання робочої групи з реформування медичної галузі». 30-40-хвилинну трансляцію виступів прем’єр-міністра та міністра охорони здоров’я можна подивись «наживо» тут, якщо цікаво.

Найцікавіше для нас, мабуть, повідомлення міністра про те, що медичні вузи почнуть активно готувати та підвищувати кваліфікацію тих, хто очолює заклади охорони здоров’я.

Для цього створюються спеціальні програми, затверджуються кваліфікаційні вимоги для менеджерів/директорів клінік тощо (про це йдеться десь в останній чверті «відео»).
Правда, вчити будуть менеджерів та директорів на базах медичних вузів. І, очевидно, лише лікарів… Та і про необхідність підготовки менеджерів йдеться досить давно. Більше про освіту фахівців для галузі охорони здоров’я – тут.

З рештою, хочеться позитиву. Отже, зазначу, що дуже прогресивною була думка міністра про те, що треба розрізняти організаторів у охороні здоров’я (фахівців, що дбають про популяційне здоров’я на макрорівні) та керівників організацій (менеджерів/директорів закладів охорони здоров’я), які працюватимуть на мікрорівні.

____________________________________________________________

* Jamais vu – ніколи не бачене, Déjà vu –  вже бачене (з французької)

Здібності персоналу характеризують те, що працівник може зробити, а мотивація  визначає те, що працівник робить. Отже правильно побудована мотивація персоналу є невід’ємним інгредієнтом успіху будь-якої організації. Не секрет, що умотивовані працівники більш продуктивні і незамінні під час швидких змін. Лікарі, медсестри, лаборанти, санітарки, управлінський персонал – всі вони разом і кожен окремо впливають на успіх медичного закладу. А те, яким стане медичний заклад в майбутньому залежить від сьогоднішніх рішень та дій. Тут важливим стає питання мотивації персоналу в контексті забезпечення досягнення цілей компанії.

Перш за все потрібно визначитись, що є для нас бажаною поведінкою і яких результатів ми хочемо досягнути. Наприклад, чи ми будемо мотивувати персонал до якомога лояльнішого ставлення до клієнтів (задоволення усіх вимог, навіть тих, котрі не стосуються медичного профілю закладу), чи до підвищення кількості прийомів на день. Звичайно, ці два фактори не виключають повністю один одного, але для того, щоб отримати бажаний результат в майбутньому, потрібно розставити пріоритети сьогодні. У пошуку пріоритетів може допомогти глибший погляд на стратегію компанії, адже саме у стратегії мають бути чітко викладені цілі компанії.
Після ідентифікації цілей настає етап розробки унікальної та ефективної системи мотивації. Варто поглянути на це питання з двох точок зору. По-перше, дані досліджень з мотивації медичного персоналу підтверджують, що для підтримки гарних результатів, працівники сфери охорони здоров’я повинні мати чіткі уявлення своїх обов’язків. Тобто, потрібно докласти зусиль, аби донести кожному лікареві, медсестрі чи працівнику call-центру до яких результатів ми прагнемо. По-друге, потрібно враховувати той факт, що система мотивації має включати різноманітний набір інструментів, які можна підлаштувати під конкретну ситуацію.
Досить частим припущенням керівників та власників бізнесу є те, що найкраще мотивують гроші.  У цьому немає нічого поганого, адже рідко зустрінеться лікар, який працює безкоштовно. Але дані багатьох досліджень вказують, що гроші є необхідним, але недостатнім фактором вмотивованості персоналу. Це можна проілюструвати наступними прикладом. Опитування проводилось серед працівників, з метою дізнатись які фактори роботи вони визначають як найважливіші, а також серед їх керівників , щоб побачити як вони уявляють сприйняття їх працівниками важливості факторів роботи. Результати вказують на те, що керівник не завжди чітко усвідомлює, що є мотиватором для його працівника.

Таблиця 1. Порядок важливості різних факторів роботи (1- найважливіший)

Як висновок, на думку спадає вислів, що неможливо натиснути кнопку мотивації персоналу, можливо тільки створити умови в яких внутрішня мотивація працівника розвиватиметься. Тому найкращим варіантом є участь усіх зацікавлених сторін ще на стадії розробки системи мотивації персоналу.
Існує велика кількість факторів, що водночас є ефективними і недорогими інструментами мотивації. Так, наприклад, визнання досягнень працівників, може стати ключем для створення високоефективної команди. Уявімо ситуацію, коли клієнт висловив подяку комусь із Ваших лікарів на сайті чи у персональній розмові з менеджером. Визнання цього досягнення у вигляді подяки перед колективом стимулюватиме інших до покращення своїх результатів, адже усім подобається знати, що керівництво високо оцінює їх роботу.
Нижче наведені приклади факторів, що можуть стати елементами Вашої унікальної системи, але варто зауважити, що підбирати їх потрібно пам’ятаючи про результати, яких ми хочемо досягнути. Наприклад, якщо важлива злагоджена робота команди лікарів, то не варто концентруватись на індивідуальному заохоченні.  Не потрібно забувати й про суміжні фактори впливу, такі як вік працівника, його  система цінностей,  професійне підґрунтя , умови ринку праці, стан економіки. Усі ці фактори можуть вплинути на ефективність запровадження системи мотивування.

Таблиця 2  Типи факторів мотивації

З наведеного вище можна побачити, що для створення унікальних систем мотивації не фінансові фактори дають більше простору і їх  можна ефективно поєднувати з фінансовими.

Загалом ефективна  мотивація має бути перш за все системою, що відповідає наступним характеристикам:

• Гармонічно збалансована та забезпечена фінансовими та людськими ресурсами
• Чесна та послідовна (правила мають стосуватись усіх працівників без винятків)
• Залежить від досягнення чітко усвідомлених цілей
• Поєднана із загальною стратегією організації
• Застосовується комбінація фінансових та не фінансових стимулів
• Передбачає регулярні та систематичні огляди результатів та оцінку впливу на діяльність організації
• Поєднана з елементами управління якістю адже вони працюють з однією метою
• Менеджери  (або ті хто виконують їх функції) чітко розуміють вплив різних інструментів на вмотивованість та лояльність працівників.

Джерело: За даними досліджень 1294 успішних  фірм з Північної Америки, Європи, Азії та Латинської Америки

Ніколи не пізно переглянути свою систему мотивування і якщо вона не відповідає цілям Вашої організації або не впливає на конкретні результати – потрібно її удосконалювати. Не потрібно зволікати, адже мова йде про успіх Вашої справи.

__________________________________________

у більш повному варіанті статтю можна прочитати на сайті компанії “Медексперт”

Щоб лікувати людину, спеціаліст здобуває освіту протягом 6 і більше років. Щоб управляти медичним закладом в Україні керівник або вчиться мінімально (курси), або отримує формальний диплом (сертифікат чи ще щось) або не вчиться взагалі.

Чи є це проблемою? Чи повинні керівники в охороні здоров’я мати освіту професійних управлінців?

Я вирішив запитати Вашої думки з цього приводу.

Мені особисто доводилося чути багато думок з цієї теми. Можу спробувати звести їх до трьох позицій.

1. Управління – складна справа, яка потребує професіоналізму, а не лише здорового глузду. Якщо ми хочемо сучасну охорону здоров’я – керівники повинні мати сучасну управлінську освіту (не формальну, а реальну). Поява таких керівників – пріоритет для розвитку охорони здоров’я.

2. Загалом, українські заклади потребують професійних управлінців. Але їхня поява не на часі. Сьогодні є більш важливі пріоритети, а час навчатися на професійних менеджерів прийде років через 10.

3. Менеджерам в медицині – не місце. Управляти медичним закладом, як і системою охорони здоров’я повинен лікар, який має багатий професійний досвід і авторитет.

А якою є Ваша думка з цього питання?
Note: There is a poll embedded within this post, please visit the site to participate in this post's poll.
Якщо Ви не знайшли варіанту, який відображає Вашу позицію, бажаєте щось додати, або прокоментувати свою відповідь – запрошую робити це у коментарях до цього посту.

…ну не знаю ким, але кимось хто мав би владу приймати найвищі рішення щодо розвитку охорони здоров’я в Україні, які б основні рішення щодо змін я би прийняв протягом наступних 5 років? Так, звичайно, спочатку нам потрібна стратегічна ідея і стратегія розвитку цієї сфери, а вже потім треба перейти до рішень. Це дуже важливо. Але це якось іншим разом, а зараз давайте по-простому – 8 моїх рішень =).

Порядок не має значення.

1. Я би почав запроваджувати в країні той надважливий напрямок роботи уряду, який називається громадським здоров’ям, або англійською public health. Хочемо здорових людей? Треба зробити щоб в цій країні здоровим було бути просто (!) і модно.
2. Позбавив би державу власності на медичні заклади. Держава погано займається медичним “бізнесом”. Витрачає купу грошей, створює мізерний результат для своїх “клієнтів”. На вільному ринку такий гравець не протягнув би й півроку. Чому громадяни повинні дотувати такого невдаху із своїх податків?
3. “Звільнив” би всіх лікарів із роботи на державу. В продовження попереднього пункту. Нехай більшість лікарів вільно наймається до недержавних роботодавців, які конкурують за найкращу пропозицію лікарю.
4. Зробив би наявність вищої управлінської освіти і вільне володіння англійською обов’язковою умовою прийому на роботу на управлінські ролі в державній охороні здоров’я вищих рівнів (як мінімум). Чому щоб лікувати одну людину треба вчитися 6 років, а щоб управляти здоров’ям мільйонів – достатньо “пройти курси”?
5. Гроші громадян, які вони платять з податків, в основному витрачав би на забезпечення їм мінімальної гарантованої медичної допомоги. Решта лікування оплачувалася б на ринку приватного мед.страхування плюс з окремих, з чітко визначеним терміном, державних програм (наприклад, для пенсіонерів хворих на діабет).
6. Запровадив би конкурси серед закладів на отримання державного фінансування. Гроші платників податків із окремого бонусного фонду отримували б заклади із найкращою результативністю у своїй галузі.
7. Зробив би загальнодоступною усю статистику в охороні здоров’я. А навіщо її ховати? В 90% випадків вона не конфіденційна.
8. Зобов’язав би медичні заклади відкрито звітуватися про свою результативність. Щоб не лише держава знала кому виділити бонусні кошти, а й пацієнти могли проголосувати гривнею.

На цьому зупинюсь. Якщо почати впроваджувати ці зміни (навіть одну з них) це потягне за собою багато інших важливих змін. Але писати десятитомні концепції я не хочу. Хай буде так – simple but not easy.

Ми – мешканці пост-тоталітарного суспільства. У нас – багатовікова традиція вірити, що хтось має за нас подумати, зробити щасливими, багатими, здоровими: чи то добрий «батюшка-цар», чи то президент, чи то міністр. З рештою, щонайменше, лікар має відповідати за моє здоров’я!

До того ж, коли тоталітаризму прийшов «кінець» і ми почали будувати вільне демократичне суспільство, на цьому шляху громадяни переживають безліч проблем та фрустрацій. Старі цінності втрачені. Нові виникають. Шлях до свободи і демократії – важкий і болісний. Легко зневіритись та вигоріти. Тому соціологи констатують явище аномії – втрати цінностей. В такій ситуації важко цінувати власне здоров’я. Навіть життя часом не дуже цінується.

А лікарю теж важко. Адже його покликання – лікувати. І не думати про організацію цього процесу. І не думати про гроші. Але не виходить. Зарплатня мала. Умови не задовільні. Тож і громадянин розуміє, що «совість треба мати»! Прийшов до лікаря – скомпенсуй те, що не змогла Держава забезпечити лікарю для гідного існування! Так і перетікають гроші з кишені в кишеню: від пацієнта до лікаря. Система самоорганізувалась! Нині ми маємо квазі-приватну систему охорони здоров’я. Недоброзичливу до пацієнта.

Чи є вихід? Є: належна система управління. Кожен знає: є хороші лікарні, а є погані. У нас, як правило, все залежить від «людського фактору». Проте, в гарно вибудуваній системі – будь це макро- чи мікрорівень – (рівень системи в цілому, чи рівень окремої організації) важливим є системний підхід, працюють принципи та правила, а не особисті уподобання, мотиви чи настрої людей. І вже напевно не зв’язки чи неформальні заохочення.

Ми всі є платниками податків. Навіть декларована безкоштовна вітчизняна медицина не є такою. І поки Держава Україна шукає шлях оптимізації гарантій економічної захищеності своїх громадян, пересічному громадянину час замислитись про збереження власного здоров’я.

На російських сайтах часто можна знайти критичні характеристики української ментальності та вдачі. Мовляв, такі вони вже люди: їх характеризує прислів’я «моя хата скраю». Ніби, негативна конотація, але ж, якщо кожна родина дасть собі раду, в кожній окремій хаті буде лад, то і в Державі, мабуть, буде порядок?

Мій колега, Олександр Саврук, керуючий партнер української компанії Група стратегічного консалтингу (Strategic Consulting Group) запропонував інший варіант метафоричного визначення українського менталітету: «у сусіда хата біла». Власне, йдеться про те саме! Але позитиву значно більше!

Це стосується кожного з нас, кожної родини, організаційного устрою, функціонування підсистем та систем – галузей народного господарства, до яких відноситься й система охорони здоров’я.

Сьогодні  відчувається великий інтерес до управлінської оствіти, бо люди все більше починають розуміти потребу в розумінні принципів побудови систем. Виникають нові програми, в тому числі з управління в охороні здоров’я. Мабуть, сучасним керівникам закладів охорони здоров’я також хочеться мати «білі хати», як в сусіда?! Адже добре відомо, що при однаковій системі фінансування, регулювання, організації є лікарні добрі, а є – погані…

Тож, може кожен почне дбати про себе, власне здоров’я, про справу, якою займається, і професійне управління в охороні здоров’я колись з’явиться?

Коли в Україні лікар починає управляти лікарнею, країна втрачає хорошого лікаря і отримує поганого управлінця.

Причини сьогоднішньої кризи української медицини перш за все необхідно шукати в управлінні. Вихід з кризи варто шукати там само. Якими б великими не були бюджети на охорону здоров’я, поки в країні не буде менеджерів, здатних ефективно розпоряджатися коштами, годі чекати суттєвих змін. Від найменшого медичного закладу і аж до міністерства – рівень управлінської думки і компетенцій далекий від сучасного. Причому далекий він від сучасного рівня в українському бізнесі, а від західного – дуже далекий. Лікарі, які у 99% випадків керують медичними закладами і державною охороною здоров’я, просто не можуть в існуючій системі розвинути навички, необхідні для підняття медицини на новий рівень. Сама роль медичного управлінця сьогодні спонукає його до консерватизму, відсутності ініціативи і відданості тій системі, яку ніби-то керівник покликаний змінювати. Доки ця роль не буде переписана – в медицині не станеться тих змін, які можна назвати реформами. Їх просто нікому буде робити.

Типовий шлях управлінця в медицині починається із роботи лікарем. Потім – ріст до завідувача відділенням, і зрештою – посада головного лікаря. Роль головного лікаря – підписувати папери, керувати усім господарством, що є на балансі і регулярно спілкуватися з тими, хто “вгорі”. Ключові компетенції, необхідні для ролі – уміння “викрутитися” з малого бюджету, “вибити” фінансування, зекономити по бюджетних статтях, вдало відзвітуватися, домовитися з податковою та санстанцією. Підвищення ефективності, результативності та управлінських інновацій в цьому списку немає. А якби і були, на це просто не вистачало б сили і часу.

Найкращі головні лікарі стають держслужбовцями від медицини: керівниками міських, обласних відділів охорони здоров’я, замміністрами і, звичайно, міністрами. Як наслідок, країна довіряє реформувати медицину людині, до чиїх обов’язків ніколи не входили реформи, інновації та ініціатива. Як природній результат, ми рік у рік бачимо від міністрів поведінку, досконало відпрацьовану на посаді головного лікаря: наведення “сумної статистики”, бідкання про недостатнє фінансування, активність тільки у випадках пожеж, перекладання відповідальності на кого завгодно, тільки не на себе і тому подібне.

Переходячи у вищу, керівну касту, лікарі стають не лідерами, організаторами та реформаторами, а ідеальними підлеглими, адміністраторами та виконавцями. Але поки медичні керівники будуть професійними “прохачами”, в цій країні не станеться жодних якісних реформ. Нам потрібно переписати роль для управлінців в охороні здоров’я. Із лояльних до старої системи бюрократів вони повинні стати управлінцями нового типу, яких ми назвемо менеджерами.

Менеджера від бюрократа відрізнити не важко. Їх основні компетенції та стиль поведінки протилежні.

Менеджер не просить постійно збільшувати фінансування. Його робота – максимально ефективно використати та примножити те, що він має. Гроші потрібні йому не для витрат, а для інвестицій. Менеджер в охороні здоров’я думає не про те, як пролобіювати ще більше витрат з грошей платників податків. Його робота – зробити так, щоб кожна гривня, вкладена у медицину, принесла якнайбільше результатів для здоров’я пацієнтів.

Менеджер не відмовляється від відповідальності, а бере її на себе. Відповідальність не сковує його, а дає свободу дій. Але цю свободу отримує тільки справжній професіонал, який знає: він ніколи не досягне результату, якщо не буде відповідальний за справу від “а” до “я”. Якщо ти міністр охорони здоров’я, ріст захворюваності і смертності – не просто “сумні тенденції”. Це – поле твоєї роботи і межі відповідальності як управлінця. Ціль роботи – змінити ці показники, а не “вибити” більше витрат.

Менеджер не контролює, а будує. Він не “прораб”, він – “архітектор”. Якщо система охорони здоров’я недосконала, робота менеджера – не жорсткий контроль, а удосконалення системи. Українській медицині від її керівників не потрібні перевірки, контроль і показові звільнення. Їй потрібне системне мислення, стратегія, бачення, нові свіжі ідеї, сучасні підходи.

Цього всього сучасний управлінець дати медицині не може. Українські керівники – в’язні старих пострадянських ролей. Радянське мислення веде лише назад – в радянські часи. А нам треба в інший бік.

Як же почати змінювати роль управлінця? Відповідь проста: так само, як це починали робити більшість українських менеджерів близько десяти років тому. Вчитися сучасному професійному управлінню. На щастя, ринок такої освіти в Україні є. Приватний сектор в медицині вже став на цей шлях. Черга за державним, адже форма власності не звільняє від необхідності бути професіоналом.