Вчера прошла очередная “Наука при каві” посвященная оси “Частная клиника – Страховая компания” с названием “Страховой бизнес, медицина и пациент: есть ли общие точки соприкосновения?”. По свежим следам от встречи хотелось бы попытаться предложить несколько отличные для нашего отечественного бизнеса пути.

На мой взгляд, если проводить параллели с бизнесом, ось клиника-страховая компания на данный момент представляет собой исключительно схему продажи крупный опт – производитель. Об этом говорит и постоянное стремление страховых компаний получить максимальный бонус от клиники-производителя. А почему? Да просто потому, что они умеют продавать произведенное. Уж заранее прошу простить за резкость суждения, ситуация напоминает сцену из фильма “Обыкновенное чудо”. Там первый министр короля говорит по поводу умения принца-администратора обеспечивать им путешествие : “Правда делает он это не очень хорошо, но мы и этого не умеем”.

Да, при существующей ситуации на рынке еще есть возможность заниматься “перетягиванием корпоративного клиентского одеяла” на себя: вливая все большие средства в рекламу и усилия в удержание корпоративного клиента. Это около 3-5 % населения Украины. То есть, говоря категориями маркетинга – VIP и “middle+”. Причем от VIP клиентов лечатся в Украине в лучшем случае не они сами, а их родственники. Состоятельные клиенты и их семьи предпочитают обследоваться и лечиться за рубежом.

А как же middle и “middle-”, столь любимые и многочисленные (еще около 17-19% населения), спросите Вы? В том то и дело, что до них пока “руки не доходят”. Страховые компании пока не находят целесообразным и актуальным обращаться к ним с медицинскими страховыми продуктами, поскольку хлопотно и дорого. Это дополнительный штат, его содержание и так далее. Клиники же пока тоже не создали оптимальный для этих групп населения продукт, поскольку основными продажами занимаются те же страховые компании.

С моей точки зрения,вероятно, стоит начать совместный проект по выращиванию будущих клиентов. И начинать надо с профилактических анализов и диагностик. Check-up, господа, доступный от “чуть ниже среднего уровня” населения. ”Прошел обследование? Здоров? Поздравляем! Получи сертификат здоровья. Теперь тебе есть что предъявить работодателю. Ждем через полгода или год. И, конечно же, в случае травмы или эпидемии – всегда на страже и бдим! Может, семейную страховочку или программу желаете? Да не вопрос. Ой, Вы хотите в санаторий или профилакторий, на воды в Баден-Баден – да мы только рады Вам помочь. Можем еще порекомендовать следующие курорты на морях. Там точно нет эпидемий и море чистое, проверенное и рекомендованное. Вам туристическую страховочку на всякий случай? Пожалуйте!”

Также неплохо бы еще со средних классов школы проводить “Уроки здоровья” и не только по поводу зубных паст. Для садиков и начальной школы – перед поступлением в школу проводить обязательное обследование у вертебролога, мануального терапевта или остеопата (как ни назови). И не для галочки! Это – ваши будущие клиенты. Они хотят быть здоровыми, только об этом еще не знают.

Страховым компаниям не хватает корпоративных клиентов? А как же наши студенты? Лицеисты? Чем Вам не корпорация? Неужели родители откажутся оплатить малую толику чтобы родная кровиночка была под присмотром и здорова?

Вероятно для этого и надо собираться всем вместе и искать пути? А с идеями – всегда готов помочь. Ведь когда в порядке Вы, там и нам хорошо. “Когда доктор сыт – так и больному легче”, помните?

Якось поволі і непомітно моє життя завело мене із консалтингу у сферу освіти. Усе почалося із допомоги в організації однієї партнерської програми, а нині я вже на повну потужність присвячую увесь свій робочий час розвитку управлінської освіти в сфері охорони здоров’я. І, знаєте, здається починаю дещо в цьому розуміти. Наприклад, я звернув увагу, що медична освіта та навчання менеджерів мають неабияку схожість між собою. Ось три головні риси, які роблять їх подібними:

1) Практичність (неакадемічність). Якщо медиків будуть вчити лише теоретизувати, багато людей вони не вилікують. Уявіть, якщо у медуніверситету не буде клінічної бази і студенти не будуть проходити інтернатуру. Не можете? І я не можу. Так само і управлінець, будучи лише теоретиком, не здатен зробити з організацією нічого путнього. І так само як і лікарі, управлінці не стають управлінцями лише за умови наявності диплому. Тут має вагу індивідуальний практичний шлях спеціаліста. Власне, саме під час цього шляху відбувається дуже значна частина навчання.

2) Головна загроза: фрагментованість. Основний і величезний мінус сучасної медичної освіти полягає в тому, що вона розглядає організм… Ні, вона не розглядає організм. Вона розглядає окремі функції організму або хвороби заглиблюючись до неймовірних деталей. Слова про “лікування пацієнта, а не органу/хвороби” залишаються поки що лише словами. Так само і в менеджерській освіті! Більшість бізнес-шкіл дають знання про окремі функції в організаціях, але не навчають бачити бізнес (справу) як ціле. Виходить, що менеджери вміють, скажімо, феноменально писати фінансові плани, але не здатні зрозуміти, в якому вони бізнесі (про це можна прочитати гарну статтю Іцхака Адізеса).

3) Відповідальність. Медики лікують людей, відповідають за здоров’я і життя пацієнта. Менеджери (в сфері охорони здоров’я) відповідають за здоров’я і життя значно більшої кількості людей, ніж окремі лікарі. А освітяни, які їх навчають – ще більшої. Коли я це зрозумів, я усвідомив, наскільки великого змісту сповнена робота тих, хто навчає.

Можна сказати, що медичні вузи вчать лікарів людей, а школи менеджменту – лікарів організацій. Тільки так само як і в лікуванні: часто треба вміти будувати здорову організацію, але не лише лікувати хвору. Необхідність це усвідомлювати залишається основним викликом і для медичної, і для управлінської освіти.

Дорогі читачі та автори! hm від усього серця (точніше, від сердець своїх організаторів:)) вітає Вас з прийдешніми святами – Новим Роком та Різдвом Христовим! Крім традиційних і найважливіших побажань – здоров’я і наснаги – ми бажаємо Вам провести неабиякий, пам’ятний 2010 рік, багатий на важливі події, які принесуть приємні зміни у Ваше життя.

Окремі теплі слова подяки хочеться сказати нашим авторам – Мирославі Муляр, Андрію Набокову, Ірені Гризі, Леоніду Волошенку, Ігорю Булатову та усім іншим, а також кожному з наших читачів. Саме Ви даєте нашому блогу життя!

Ще маємо для Вас скромний подарунок…

… а саме підбірку найкращих статей нашого блогу від початку його створення (а це за понад півтора року). Можливо, Ви вважаєте найкращими якісь інші статті, але зараз – лише десятка за версією “редакції”.

Отже, святкова десятка:

Зрозумійте свою справу. Клієнтський ряд (Мирослава Муляр)

Простий і доступний пост про те, як важливо розуміти границі своєї системи-організації і як кардинально може змінитися доля Вашої справи в залежності від варіантів розуміння цих границь. Пост уже, можна сказати, став класичним (входить в списки літератури кількох курсів Школи охорони здоров’я Києво-Могилянської Академії).

Принципи системного зменшення витрат у медицині (Павло Ковтонюк)

Про неможливість зменшення витрат без бачення “цілісної картинки”, системного мислення. А також – про спосіб відновити поєднання процесів і результату в медицині.

Социальная роль врача в постсоветском обществе Частина 1 та Частина 2 (Андрій Набоков)

Пост (ціла стаття)  іде значно далі за власну назву. Довгі і цікаві роздуми про охорону здоров’я, її розвиток за щонайменше останні сто років. Про сьогодення як наслідок еволюції світу медицини у попередні епохи. Для тих, хто не пошкодує часу на ознайомлення з розлогим широким поглядом на світ.

Переназвати унітаз (Павло Ковтонюк)

Мабуть, частина популярності цього посту – у його назві . Про те, що поняття якості та істинної орієнтації на клієнта не залежать від того,  у якій формі власності є заклад. На конкретному, близькому кожному, прикладі з життя.

Реформы здравоохранения: в Германии это нечто постоянное (Леонід Волошенко)

Про те, що секрет “німецької якості” у стилі управління, а не у конкретних окремих заходах. Реформи, покращення, пошук – тільки коли це стане звичками, система охорони здоров’я може претендувати на лідерство у світі.

Форуми як драйвер якості у педіатрії (Мирослава Муляр)

Прекрасна ілюстрація того, що Health 2.0 і потужний ефект спільнот пацієнтів – це явище не “десь там”, в америках і європах, а і в Україні! Пост про результати цікавого дослідження – як за допомогою онлайнових спільнот пацієнтів розвивається якість в українській педіатрії.

Спеціалізація як стратегія майбутнього для лікарень (Павло Ковтонюк)

Пост про те, що спеціалізація може стати майбутнім закладів охорони здоров’я. Але ідеться не про спеціалізацію у традиційному розумінні. Справа у переході на роботу із цілісним станом пацієнта на рівні всього ланцюжка допомоги.

Навіщо платити більше? (Мирослава Муляр)

Прості і конкретні поради управлінцям як організації можуть бути ефективнішими та продуктивнішими за допомогою побудови мереж аутсорсингу замість того, щоб намагатися забезпечувати усі процеси за допомогою власних ресурсів.

No free lunch (Ірена Грига)

Чудовий приклад конструктивної позиції на тему платежів в охороні здоров’я. Цікавий авторський погляд + багаті приклади з досліджень про шляхи впровадження офіційних платежів в Україні.

Універсальні принципи реформ в охороні здоров’я (Павло Ковтонюк)

Переосмислення статті видання McKinsey Quarterly на тему того, що є універсальними складовими будь-якої реформи в охороні здоров’я. Висновок посту у тім, що в Україні не повинна відбутися реформа заради реформи, а важлива якість її самої.

Насолоджуйтеся [пере]прочитанням найкращого із теперішнього здобутку нашого блогу. Сподіваємося, за рік ми з Вашою допомогою зможемо порадувати читачів ще більшою кількістю і якістю цікавих дописів.

Веселих свят!

Нещодавно ходив по інтернету в пошуках яскравих управлінських практик в охороні здоров’я. Одразу знайшов яскраву практику, але не хорошу, а погану. Хоча про погане писати не хочеться, але не можу не висловитися про те, що побачив, з двох причин. Перша – такі речі поширені на ринку. Друга – випадок дуже наочний, просто хрестоматійний. На тему того – як не дати розвиватися якості в своїй організації. Нехай мене зрозуміють колеги, які, можливо, впізнають у пості себе. Але не можу промовчати про побачене.

А знайшов я прайс-лист однієї з клінік, в якому послуги були описані приблизно так:

Консультація тривалістю 30 хв. Невеликий ступінь складності медичного рішення – ххх грн.

Консультація тривалістю 60 хв. Комплексне вивчення історії хвороби і комплексне обстеження. Високий ступінь складності медичного рішення – Хххх грн.

Не буду продовжувати – далі приблизно так само.

Мені цікаво, як би я реагував, якби у мене вдома прорвало труби, а сантехнік прийшов би і сказав: я огляну Ваші труби протягом 15 хв і затикну їх ганчіркою за 100 гривень, або буду дивитися на них 45 хвилин і прийму складне рішення про заміну труб за 500 гривень.

Головне у нашому випадку навіть не це. Давайте дивитися правді в очі: що потрібно пацієнту від клініки? Подовше посидіти з доктором? Почути від нього найбільш складне рішення? Ні – щоб лікар за якомога менший час і за допомогою максимально простого рішення позбавив нас нашої проблеми із здоров’ям!

У країні мрій пацієнтів лікар приймає рішення миттєво, це рішення дуже просте і дуже ефективне. У країні мрій менеджменту подібної до нашої клініки лікар сидить з пацієнтом день (лічильник іде!) приймає найскладніші із можливих рішень (щоб “прогнати” пацієнта ще й по обладнанню), плюс щоб ці складні рішення були  неефективні, бо хочеться провести з любим пацієнтом ще кілька консультацій.

Як зробити, щоб і пацієнти, і менеджмент клініки, і лікарі мріяли про одне і те ж?

1) Найперше, почути ‘voice of the customer’. Що хоче від вас пацієнт? Не треба цього боятися, адже клієнт (пацієнт) хоче платити за те, чого очікує від організації. Він не хоче платити за тривалі душевні бесіди з лікарями і складні рішення. Але мусить. Але він хоче платити за результати, то дайте йому таку можливість!

2) Пацієнт платить за якість. Тримайте в голові її формулу: якість = цінність(результат) / витрати. Намагайтеся дати пацієнтові найбільший результат за найменші витрати (ваші і пацієнта гроші, час, нерви тощо).

3) Приведена формула ніколи не здасться вам розумною, якщо ви будете бачити свою справу в рамках одиничних послуг, разових контактів доктора і пацієнта. Зрозумійте свій продукт як цикл допомоги, в кінці якого – результат для здоров’я. В цикл задіяні різні лікарі, інший персонал та обладнання. Поставте ціль: тримаючи результат на одному рівні (або покращуючи його) скорочувати цикл або/та скорочувати витрати на його забезпечення. (пам’ятаєте – тримаючи результат!). Вилікувати пацієнта швидше, простіше і дешевше. Якість буде рости, а вільні ресурси ви зможете використати на збільшення потужностей, при цьому ви зможете знизити ціни і зайняти більше місця на ринку.

Ось чим повинен займатися менеджмент, а не пошуком того, на кого б перекласти витрати за свою неефективність – на лікарів чи пацієнтів.

Так, я розумію колег-менеджерів: все це доволі просто в теорії і доволі складно на практиці. Як кажуть, simple but not easy. Але воно варте того. Ваші зусилля дадуть довготривалий, стабільний і значний результат у ринковому та фінансовому розумінні. Ви зможете процвітати і сміливо дивитися в очі пацієнтам, не обманюючи себе та інших.

Управлінські досягнення в таких якісних змінах не мають ціни – будуючи ефективну систему, в якій виховується якість, ви допомагаєте не одному, а сотням і тисячам пацієнтів.

На минулому тижні у Школі охорони здоров’я відбулося відкрите заняття з курсу “Процесно-орієнтоване управління” в рамках презентації магістерської програми “Управління в охороні здоров’я для керівників”. Як Ви пам’ятаєте, ми вели twitter-трансляцію з цієї події. Тепер – до Вашої уваги пост про тему того заняття – бізнес-процесне управління. У цьому пості – “сухий залишок” ідей, висловлених викладачем – Олександром Савруком. Цей залишок пройшов деяке переосмислення в моїй голові за минулий тиждень. Що з цього вийшло -

Ієрархічне управління – вид, що вимирає

У нас в історії був час коли синонімом неминучості був крах капіталізму. Сьогодні синонімом неминучості у менеджменті вважається крах ієрархічних моделей організації зразка індустріальної економіки. В індустріальній економіці головною організаційною моделлю була функціональна ієрархія – 40% «білих комірців» на 60% «синіх комірців». Тобто 40% які думають і 60% – які роблять. Але масові продукти для масового споживача відходять у минуле. А з ними і організаційні моделі, які виробляли такий продукт – «функціональні ієрархії». Що б не писали нам на бігбордах кандидати у президенти, а «нової індустріалізації» нам не потрібно. Великі (індустріальні) ієрархічні організації погано виживають на сьогоднішніх ринках. На більшості сучасних ринків необхідні індивідуалізовані продукти (customized products) із великою частиною сервісної складової (ми про це говорили і у відношенні до охорони здоров’я). А відповідно – нова модель організацій, які створюють  такі продукти. Такою моделлю є процесна організація.

Не реструктуризувати, а трансформувати

Чи можуть традиційні, ієрархічно побудовані організації поступово еволюціонувати у процесні? Не можуть. Якщо покращити ієрархічну структуру – буде покращена ієрархічна структура, а не процесна організація. Щоб побудувати процесну організацію необхідно переглянути саму ідею, сам зміст ієрархії – і відмовитися від нього!

Спостереження показують, що зміни, які називаються “реорганізацією” покращують результативність в середньому на  2%. Більш серйозний підхід (популярний в Україні) – “реструктуризація” – на 10%. Трансформація компанії із фунціональної ієрархії на процесну організацію – у від 2 до 10 разів!

Показовим і класичним прикладом є трансформація однієї з найбільших свого часу компаній світу – General Electric, пов’язана з ім’ям Джека Уелша. Коли Джек Уелш очолив General Electric, там було 29 рівнів ієрархії! Реформа Д.Уелша у GE полягала у тому, що він відмовився від засадничого для функціональної ієрархії співвідношення 40% «мізків» на 60% «робочих рук». У компанії з’явилися “обізнані працівники” – “сині комірці” яким делегували приймати рішення. В цій логіці люди не тільки працювали, але і управляли – в межах своїх ролей. Така модель дала змогу підвищити показник доходу на 1 працівника у від 2 до 10 разів в залежності від напрямку бізнесу компанії. Більше того – персонал значно зменшився кількісно, а потужності значно зросли!

У цьому та подібних прикладах трансформації відбулося не лише технічне переоснащення, «реструктурування» або «реорганізація». Якісні технічні зміни були помножені на якісні культурні зміни. Останні були навіть більш важливими.

В результаті ми маємо загальновідому фразу Джека Уелша “Soft is hard”* та практично повне зникнення з англійської мови слова “restructuring”.

Ідея бізнес-процесного управління

В чому ж ідея бізнес-процесної організації? Одним реченням: у знаходженні найбільш природного способу створення цінності для клієнта. Смисл існування будь-якого бізнесу – створити додану цінність для споживача. Ця цінність створюється не всередині відділів/функцій, а між відділами – у бізнес-процесах.

В традиційних моделях організацій зв’язки між функціями (горизонтальні зв’язки) дуже слабкі, тоді як вертикальні, всередині функції по старшинству – дуже сильні. Більше того, функції (відділи) як правило конкурують між собою – за ресурси організації («більше бюджету на наш відділ»), за визнання тощо. Вони не зацікавлені працювати разом. Погляди працівників функцій направлені вгору, на начальника, а не на клієнта.

Але, як ми сказали, смисл організації – у створенні цінності не начальнику, а клієнту. Реальність же така, що якщо подивитися на організацію очима клієнта, ми побачимо у ній дуже багато роботи, яка нічого для нього не створює. Простіше кажучи, результат якоїсь роботи замість того, щоб одразу піти до наступного відділу часто проходить «поневіряння» по підписах численних керівників по вертикалі. Чи потрібні ці «поневіряння» клієнту, який чекає на свій продукт? Дослідження показують, що у найкращих організаціях кількість роботи, що не додає цінності досягає 40%. Що ж у найгірших??

Завдання менеджера процесної організації у тому, щоб побудувати роботу так, щоб цінність якомога швидше була створена і досягла споживача, а уся робота, яке не створює такої цінності була б відкинута. Адже, як кажуть,  робота, яка не створює цінності, працює на конкурента.

Таким чином, процесна організація забезпечує реальну клієнтоорієнтованість, більшу керованість, істотне зменшення витрат і потужне покращення результативності!

Після того, як Джек Уелш залишив General Electric, у компанії з 29-ти залишилося 5 рівнів ієрархії!! А результативність на порядок покращилася. Коментарі тут зайві.

______________________________________________________

*”Soft is hard” – у західних бізнес-школах говорять, що будь-яка організація складається із ‘hard issues’ – матеріальних активів, ієрархічної оргструктури тощо та ’soft issues’ – культури, цінностей, стратегічної ідеї. Джек Уелш підкреслив важливість останніх, порівнявши їх з першими.

Впродовж засідання робочої групи з реформування охорони здоров’я, очолюваної пані премьєр-міністром 09.12.2009 Громадська рада МОЗ України обговорила стратегію реформування медичної галузі. Один з заступників міністра «…доповів учасникам зібрання про основні етапи згаданої реформи та презентував проекти законів: “Основні засади діяльності у сфері охорони здоров’я”, “Про заклади охорони здоров’я”, “Про загальнообов’язкове державне соціальне медичне страхування”.

Можна сумніватись у цілісності підходу до реформи і не очікувати швидких змін чи не очікувати змін взагалі. Чи будуть прийняті ці закони? Коли? Які механізми їх впровадження? Побачимо. Тим не менш, життя свідчить, що прогрес неминучий.

І, якщо, наприклад, проектів законів про соціальне медичне страхування (з різними назвами і суттю) існує кілька і можна очікувати різного ходу подій, то проект закону про «Про заклади охорони здоров’я» привертає увагу. Чим? Тим, що нема альтернативних законопроектів, тим, що це – парафія галузевого міністерства, а там, як відомо, принцип наступності й відповідальності за міністерські рішення чи розробки, навіть за умов передачі влади, досі поважають, з рештою, тим, що всі розуміють: «так больше жить нельзя»!!!

Проект Закону можна подивитись, наприклад, тут. Він достатньо великий за обсягом і визначає, передусім, організаційно-правові форми закладів охорони здоров’я, а також різноманітні аспекти функціонування цих самих закладів.

Законопроект важко назвати революційним. Може й не треба нам уже, зрештою, їх, революцій цих (реформ)? Маємо історію… Інкрементальний (поступовий, еволюційний) підхід, може, краще і миліше українцю? Може. Але ж, щоб якось би продумано воно було та узгоджено… Хотілось би.

Тож, що нового-цікавого несе в собі законопроект?

По-перше, цікавою є Стаття 4 «Наглядова рада та керівництво закладами охорони здоров’я».

Судіть самі: «Наглядова рада закладу охорони здоров’я створюється з метою розробки стратегії розвитку закладу охорони здоров’я та забезпечення виконання контрольно-наглядових функцій. Наявність наглядової ради у закладах охорони здоров’я всіх форм власності та всіх організаційно-правових форм є обов’язковою. Наглядова рада закладу охорони здоров’я складається із трьох осіб: 1) представника власника; 2) представника професійних об’єднань медичних працівників; 3) представника громадських організацій пацієнтів. Члени наглядової ради не можуть бути штатними або позаштатними працівниками закладу охорони здоров’я, де вона створена».

ВОСТОРГ И ПЕСНОПЕНИЕ!!!

А от про керівництво закладом – не «ново»: «до керівництва закладу належить його перший керівник (директор, менеджер (ОСЬ ВОНО – НОВЕ! – прим. авторки), головний лікар, начальник, завідувач), його заступники, головний бухгалтер.

Члени керівництва повинні: 1) мати вищу медичну, а головний бухгалтер — економічну освіту; 2) бездоганну ділову репутацію; 3) стаж роботи в системі охорони здоров’я не менше 3 років; 4) надати центральному органу виконавчої влади в сфері охорони здоров’я письмове зобов’язання виконувати свої функції належним чином; 5) володіти державною мовою».

Тож, лікарям – «…везде у нас дорога»! Тільки б українською говорили… Але, дійсно, не все зразу… Може, і потребу в англійській колись відчують… Про «бездоганну ділову репутацію» – теж цікаво. Критерій якійсь не вимірюваний…

Новий аспект у законопроекті – університетські клініки. Якщо коротко – дуже відрізняється концепт від західного. Теж, – не страшно! Ми – «сами с усами». І англійська ж нам – «не товариш». Як тут дізнатись про те, «як у людей»?

Тепер – найцікавіше. Серйозно! В законопроекті є Розділ ІІІ. ЗАКЛАД ОХОРОНИ ЗДОРОВ’Я — КОМУНАЛЬНЕ ПІДПРИЄМСТВО. Так от, «Комунальні медичні підприємства можуть за згодою відповідної ради народних депутатів надавати своє майно у якості внеску до статутних фондів господарських товариств, заснованих на державній власності, де держава має не менше 50% у статутному фонді. При цьому такі господарські товариства мають надавати платні послуги в сфері охорони здоров’я.

В разі перевищення розміру доходів, передбачених фінансовими планами, комунальні медичні підприємства можуть використовувати ці додаткові доходи тільки відповідно до додаткового кошторису, погодженого із відповідною радою народних депутатів та представником центрального органу виконавчої влади в сфері державної фінансової та бюджетної політики у відповідній адміністративно-територіальній одиниці.

Менеджер — головний лікар комунального медичного підприємства самостійно затверджує штатний розпис підприємства та особисто із урахуванням вимог чинного трудового законодавства приймає на роботу та звільняє працівників.

Медичні працівники, що працюють у складі комунального медичного підприємства у сільській місцевості, включаючи лікарів-терапевтів дільничних, лікарів-педіатрів дільничних та лікарів загальної практики — сімейних лікарів, дільниці яких розташовані в сільській місцевості, отримують надбавку до 50% посадового окладу і мають право безплатно користуватися житлом з освітленням і опаленням».

Слухайте, можна ж жити й господарювати!? І заохочувати персонал! Адже навіть благодійні внески за лікування, які надходили до спецфондів лікарень, не можна було використовувати на зарплату працівників.

Тож, виглядає так, що законопроект про заклади охорони здоров’я міг би бути невеличким кроком вперед. Чи не так?

Перед черговими виборами типово згадують про реформи охорони здоров’я. Чергову робочу групу з реформування галузі очолює сама пані прем’єр-міністр (на перше засідання цієї групи як раз і не потрапив колега – (див. мій коментар від 30 листопада на пост Павла Ковтонюка «Чи потрібно керівникам в охороні здоров’я здобувати освіту в управлінні?»).
Тут, може, варто нагадати, що існують уже Громадська колегія при Міністрі охорони здоров’я України та Національна рада з питань охорони здоров’я населення при Президентові. Не кажучи вже про численні робочі групи Міністерства охорони здоров’я з різних питань.
…Тож, 26 листопада о 12.00-14.00 відбулось «Засідання робочої групи з реформування медичної галузі». 30-40-хвилинну трансляцію виступів прем’єр-міністра та міністра охорони здоров’я можна подивись «наживо» тут, якщо цікаво.

Найцікавіше для нас, мабуть, повідомлення міністра про те, що медичні вузи почнуть активно готувати та підвищувати кваліфікацію тих, хто очолює заклади охорони здоров’я.

Для цього створюються спеціальні програми, затверджуються кваліфікаційні вимоги для менеджерів/директорів клінік тощо (про це йдеться десь в останній чверті «відео»).
Правда, вчити будуть менеджерів та директорів на базах медичних вузів. І, очевидно, лише лікарів… Та і про необхідність підготовки менеджерів йдеться досить давно. Більше про освіту фахівців для галузі охорони здоров’я – тут.

З рештою, хочеться позитиву. Отже, зазначу, що дуже прогресивною була думка міністра про те, що треба розрізняти організаторів у охороні здоров’я (фахівців, що дбають про популяційне здоров’я на макрорівні) та керівників організацій (менеджерів/директорів закладів охорони здоров’я), які працюватимуть на мікрорівні.

____________________________________________________________

* Jamais vu – ніколи не бачене, Déjà vu –  вже бачене (з французької)

Здібності персоналу характеризують те, що працівник може зробити, а мотивація  визначає те, що працівник робить. Отже правильно побудована мотивація персоналу є невід’ємним інгредієнтом успіху будь-якої організації. Не секрет, що умотивовані працівники більш продуктивні і незамінні під час швидких змін. Лікарі, медсестри, лаборанти, санітарки, управлінський персонал – всі вони разом і кожен окремо впливають на успіх медичного закладу. А те, яким стане медичний заклад в майбутньому залежить від сьогоднішніх рішень та дій. Тут важливим стає питання мотивації персоналу в контексті забезпечення досягнення цілей компанії.

Перш за все потрібно визначитись, що є для нас бажаною поведінкою і яких результатів ми хочемо досягнути. Наприклад, чи ми будемо мотивувати персонал до якомога лояльнішого ставлення до клієнтів (задоволення усіх вимог, навіть тих, котрі не стосуються медичного профілю закладу), чи до підвищення кількості прийомів на день. Звичайно, ці два фактори не виключають повністю один одного, але для того, щоб отримати бажаний результат в майбутньому, потрібно розставити пріоритети сьогодні. У пошуку пріоритетів може допомогти глибший погляд на стратегію компанії, адже саме у стратегії мають бути чітко викладені цілі компанії.
Після ідентифікації цілей настає етап розробки унікальної та ефективної системи мотивації. Варто поглянути на це питання з двох точок зору. По-перше, дані досліджень з мотивації медичного персоналу підтверджують, що для підтримки гарних результатів, працівники сфери охорони здоров’я повинні мати чіткі уявлення своїх обов’язків. Тобто, потрібно докласти зусиль, аби донести кожному лікареві, медсестрі чи працівнику call-центру до яких результатів ми прагнемо. По-друге, потрібно враховувати той факт, що система мотивації має включати різноманітний набір інструментів, які можна підлаштувати під конкретну ситуацію.
Досить частим припущенням керівників та власників бізнесу є те, що найкраще мотивують гроші.  У цьому немає нічого поганого, адже рідко зустрінеться лікар, який працює безкоштовно. Але дані багатьох досліджень вказують, що гроші є необхідним, але недостатнім фактором вмотивованості персоналу. Це можна проілюструвати наступними прикладом. Опитування проводилось серед працівників, з метою дізнатись які фактори роботи вони визначають як найважливіші, а також серед їх керівників , щоб побачити як вони уявляють сприйняття їх працівниками важливості факторів роботи. Результати вказують на те, що керівник не завжди чітко усвідомлює, що є мотиватором для його працівника.

Таблиця 1. Порядок важливості різних факторів роботи (1- найважливіший)

Як висновок, на думку спадає вислів, що неможливо натиснути кнопку мотивації персоналу, можливо тільки створити умови в яких внутрішня мотивація працівника розвиватиметься. Тому найкращим варіантом є участь усіх зацікавлених сторін ще на стадії розробки системи мотивації персоналу.
Існує велика кількість факторів, що водночас є ефективними і недорогими інструментами мотивації. Так, наприклад, визнання досягнень працівників, може стати ключем для створення високоефективної команди. Уявімо ситуацію, коли клієнт висловив подяку комусь із Ваших лікарів на сайті чи у персональній розмові з менеджером. Визнання цього досягнення у вигляді подяки перед колективом стимулюватиме інших до покращення своїх результатів, адже усім подобається знати, що керівництво високо оцінює їх роботу.
Нижче наведені приклади факторів, що можуть стати елементами Вашої унікальної системи, але варто зауважити, що підбирати їх потрібно пам’ятаючи про результати, яких ми хочемо досягнути. Наприклад, якщо важлива злагоджена робота команди лікарів, то не варто концентруватись на індивідуальному заохоченні.  Не потрібно забувати й про суміжні фактори впливу, такі як вік працівника, його  система цінностей,  професійне підґрунтя , умови ринку праці, стан економіки. Усі ці фактори можуть вплинути на ефективність запровадження системи мотивування.

Таблиця 2  Типи факторів мотивації

З наведеного вище можна побачити, що для створення унікальних систем мотивації не фінансові фактори дають більше простору і їх  можна ефективно поєднувати з фінансовими.

Загалом ефективна  мотивація має бути перш за все системою, що відповідає наступним характеристикам:

• Гармонічно збалансована та забезпечена фінансовими та людськими ресурсами
• Чесна та послідовна (правила мають стосуватись усіх працівників без винятків)
• Залежить від досягнення чітко усвідомлених цілей
• Поєднана із загальною стратегією організації
• Застосовується комбінація фінансових та не фінансових стимулів
• Передбачає регулярні та систематичні огляди результатів та оцінку впливу на діяльність організації
• Поєднана з елементами управління якістю адже вони працюють з однією метою
• Менеджери  (або ті хто виконують їх функції) чітко розуміють вплив різних інструментів на вмотивованість та лояльність працівників.

Джерело: За даними досліджень 1294 успішних  фірм з Північної Америки, Європи, Азії та Латинської Америки

Ніколи не пізно переглянути свою систему мотивування і якщо вона не відповідає цілям Вашої організації або не впливає на конкретні результати – потрібно її удосконалювати. Не потрібно зволікати, адже мова йде про успіх Вашої справи.

__________________________________________

у більш повному варіанті статтю можна прочитати на сайті компанії “Медексперт”

Щоб лікувати людину, спеціаліст здобуває освіту протягом 6 і більше років. Щоб управляти медичним закладом в Україні керівник або вчиться мінімально (курси), або отримує формальний диплом (сертифікат чи ще щось) або не вчиться взагалі.

Чи є це проблемою? Чи повинні керівники в охороні здоров’я мати освіту професійних управлінців?

Я вирішив запитати Вашої думки з цього приводу.

Мені особисто доводилося чути багато думок з цієї теми. Можу спробувати звести їх до трьох позицій.

1. Управління – складна справа, яка потребує професіоналізму, а не лише здорового глузду. Якщо ми хочемо сучасну охорону здоров’я – керівники повинні мати сучасну управлінську освіту (не формальну, а реальну). Поява таких керівників – пріоритет для розвитку охорони здоров’я.

2. Загалом, українські заклади потребують професійних управлінців. Але їхня поява не на часі. Сьогодні є більш важливі пріоритети, а час навчатися на професійних менеджерів прийде років через 10.

3. Менеджерам в медицині – не місце. Управляти медичним закладом, як і системою охорони здоров’я повинен лікар, який має багатий професійний досвід і авторитет.

А якою є Ваша думка з цього питання?
Note: There is a poll embedded within this post, please visit the site to participate in this post's poll.
Якщо Ви не знайшли варіанту, який відображає Вашу позицію, бажаєте щось додати, або прокоментувати свою відповідь – запрошую робити це у коментарях до цього посту.

Ми – мешканці пост-тоталітарного суспільства. У нас – багатовікова традиція вірити, що хтось має за нас подумати, зробити щасливими, багатими, здоровими: чи то добрий «батюшка-цар», чи то президент, чи то міністр. З рештою, щонайменше, лікар має відповідати за моє здоров’я!

До того ж, коли тоталітаризму прийшов «кінець» і ми почали будувати вільне демократичне суспільство, на цьому шляху громадяни переживають безліч проблем та фрустрацій. Старі цінності втрачені. Нові виникають. Шлях до свободи і демократії – важкий і болісний. Легко зневіритись та вигоріти. Тому соціологи констатують явище аномії – втрати цінностей. В такій ситуації важко цінувати власне здоров’я. Навіть життя часом не дуже цінується.

А лікарю теж важко. Адже його покликання – лікувати. І не думати про організацію цього процесу. І не думати про гроші. Але не виходить. Зарплатня мала. Умови не задовільні. Тож і громадянин розуміє, що «совість треба мати»! Прийшов до лікаря – скомпенсуй те, що не змогла Держава забезпечити лікарю для гідного існування! Так і перетікають гроші з кишені в кишеню: від пацієнта до лікаря. Система самоорганізувалась! Нині ми маємо квазі-приватну систему охорони здоров’я. Недоброзичливу до пацієнта.

Чи є вихід? Є: належна система управління. Кожен знає: є хороші лікарні, а є погані. У нас, як правило, все залежить від «людського фактору». Проте, в гарно вибудуваній системі – будь це макро- чи мікрорівень – (рівень системи в цілому, чи рівень окремої організації) важливим є системний підхід, працюють принципи та правила, а не особисті уподобання, мотиви чи настрої людей. І вже напевно не зв’язки чи неформальні заохочення.

Ми всі є платниками податків. Навіть декларована безкоштовна вітчизняна медицина не є такою. І поки Держава Україна шукає шлях оптимізації гарантій економічної захищеності своїх громадян, пересічному громадянину час замислитись про збереження власного здоров’я.

На російських сайтах часто можна знайти критичні характеристики української ментальності та вдачі. Мовляв, такі вони вже люди: їх характеризує прислів’я «моя хата скраю». Ніби, негативна конотація, але ж, якщо кожна родина дасть собі раду, в кожній окремій хаті буде лад, то і в Державі, мабуть, буде порядок?

Мій колега, Олександр Саврук, керуючий партнер української компанії Група стратегічного консалтингу (Strategic Consulting Group) запропонував інший варіант метафоричного визначення українського менталітету: «у сусіда хата біла». Власне, йдеться про те саме! Але позитиву значно більше!

Це стосується кожного з нас, кожної родини, організаційного устрою, функціонування підсистем та систем – галузей народного господарства, до яких відноситься й система охорони здоров’я.

Сьогодні  відчувається великий інтерес до управлінської оствіти, бо люди все більше починають розуміти потребу в розумінні принципів побудови систем. Виникають нові програми, в тому числі з управління в охороні здоров’я. Мабуть, сучасним керівникам закладів охорони здоров’я також хочеться мати «білі хати», як в сусіда?! Адже добре відомо, що при однаковій системі фінансування, регулювання, організації є лікарні добрі, а є – погані…

Тож, може кожен почне дбати про себе, власне здоров’я, про справу, якою займається, і професійне управління в охороні здоров’я колись з’явиться?