Щоб у вас була якість — нею треба займатися. Оцю просту думку намагався донести Уільям Едвардс Демінг через усі свої професійні потуги. В результаті свого довгого і цікавого життя Демінг залишив управлінцям всього світу цілу світоглядну систему, покликану відповідати на одне питання: як організаціям продукувати якість — довго, стабільно, у великій кількості і з усмішкою на обличчі. Не дивлячись на те, що в основі світогляду лежать дуже прості речі, зрозуміти їх і впровадити на практиці виявляється не так просто. Що ж це за прості і водночас прості погляди? Спробую коротко згадати кілька основних.

Якістю, на думку Демінга є таке співвідношення

Якість = Результати  роботи / Загальні витрати

Все просто: відношення результату до витрат на його досягнення. Головна ідея в тому, що концентруватися варто на усій цій формулі. Тобто одночасно підвищувати результативність і зменшувати витрати. Але хіба можливо робити більше і краще, але дешевше?

Демінг вважав, що можливо. Для цього необхідно зменшити кількість непродуктивних для роботи виснаження, негативних емоцій, чвар серед працівників (збільшує результативність), одночасно зменшуючи кількість роботи, яка не створює цінності (англ. waste) (знижує витрати).

По-перше, як зауважив Демінг, в колективах організацій збирається велика кількість негативної енергії. Причина її виникнення — недосконалості систем, за які повинні нести відповідальність управлінці, але фактично завжди несуть прості працівники. Фактично Демінг говорив, що тотальна більшість проблем із результативністю — провина менеджерів. Адже неефективними є системи, а не працівники (яскраво ілюструє ці думки так звана “Гра з червним бісером”).

По-друге, серед процесів і робіт в організації як правило знаходиться безліч таких, які не додають жодної цінності для клієнта. Яскравими прикладами є, скажімо, контроль або повторне виконання однієї і тієї ж роботи. На думку Демінга, щоб скоротити витрати, необхідно знайти і ліквідувати такі процеси і роботи, а не знижувати платню працівникам. Масштаби економії за рахунок знищення безрезультатних процесів дуже серйозні. На практиці навіть у найкращих організаціях часто до 30% робіт відносяться саме до категорії “waste” – таких, що не створюють жодної необхідної клієнтові цінності.

Я довго думав, чому ці абсолютно прості істини так важко зрозуміти. Ось декілька головних причин:

1. Для цього необхідно кинути виклик традиційним уявлення про організацію. Наприклад, почати розуміти усю організацію як системи і процеси, а не у поняттях “начальник – дурень”.

2. Необхідно перевизначити роль управлінців. За Демінгом, проблеми із результативністю є проблемами систем, будувати які – робота менеджерів. Традиційно не прийнято піддавати роботу менеджерів постійному покращенню якості.

3. Постійне покращення якості — це зміни у культурі. Дуже тяжко переключитися із “зручної” для багатьох управлінців культури “контролю якості роботи працівників” на культуру “постійного покращення якості результатів процесів”. Нелегко із контролера і начальника перетворитися на партнера і наставника. Причому нелегко як менеджерам, так і працівникам.

Щоб зрозуміти Демінга необхідно кинути виклик деякими підвалинам власного світогляду, які глибоко вкорінені через поведінку. Але це та ціна, яку необхідно заплатити за суттєве покращення якості в організації на всіх рівнях. Але ж цю ціну не можна назвати непосильною, чи не так?