Щодо зауваження Валерія – я особисто не вважаю ІТ-технології ключовим фактором успіху ЗСП, хоча і добре усвідомлюю їх важливість. Набагато важливішою є чітка стратегія, бажання її втілювати, відповідно – вдала карта стратегії та система індикаторів. При бажанні все це втілити в життя можна за допомогою Microsoft Excel. Хоча, з іншого боку, ІТ-технології можуть значно прискорити впровадження ЗСП (а це справді довготривалий і непростий процес).

Але стосовно отримання показників, то тут ситуація щодо автоматизації досить непогана. Навіть отримання показників стосовно клієнтської перспективи можна автоматизувати за умов використання програмного забезпечення, налаштованого (або розробленого спеціально) на потреби конкретного замовника. Це стосується навіть опитувань, яки можна провести за допомогою інтерактивного веб-сайту. Для цього є досить технічних засобів. Якщо дані опитування зберігаються в СУБД, то автоматизувати їх аналіз нескладно. З іншого боку, якщо «ціна питання» надто висока, то організація може відмовитися від «коштовних» показників і розглянути можливість використання інших.

Погоджуюсь з Вам, що показник середнього часу очікування сам по собі ще не надає достатньо інформації для управління закладом. Він має сенс тільки у комбінації з іншими показниками, що відстежують, наприклад, виконання розкладу прийомів лікарів. Безперечно програмне забезпечення для цього незамінне.

Я вважаю, що в Україні ці інструменти спочатку почнуть використовувати приватні заклади. Так було завжди. Всі інноваційні практики в державний сектор приходили з бізнесу. В Євпаторії, на жаль, поки що нема приватних закладів охорони здоров’я досить потужних для того, щоб впроваджувати інформаційні системи на основі ЗСП. Але в інших великих містах України вони є.

Питання, що ви поставили, є і простим, і складним одночасно. Якщо я одразу назву показники, які можна використовувати в Євпаторії, то формально давши відповідь, я, проте, не розкрию суть ЗСП. Система ЗСП тільки на перший погляд проста. Насправді за нею стоїть тривала та копітка робота цілої проектної команди. Тому спочатку я дозволю собі декілька загальних зауважень, і тільки потім наведу можливі приклади показників для Євпаторії.

Перш за все хотів би застерегти від некритичного використання показників, вживаних в іншому місті або районі. ЗСП – це не універсальний перелік показників, а універсальний механізм управління стратегічним розвитком. Якщо говорити про переліки показників якості медичної допомоги, то вони добре відомі, і я навряд чи зможу щось додати. Для прикладу можна пригадати перелік рейтингових показників, що аналізується на рівні МОЗ України, на рівні областей, міст, районів та закладів. Наприклад, відсоток деструктивних форм туберкульозу серед вперше виявлених хворих, виявлення 3-4 стадій онкологічних захворювань у пацієнтів в яких вперше діагностовано онкопатологію, частота повторних госпіталізацій пацієнтів з приводу одного захворювання, післяопераційна летальність, звернення за швидкою медичною допомогою в розрізі дільниць ПМСД та ін. Показників якості медичної допомоги безліч – завдання вибрати саме ті, які для вас є найбільш важливими.

Квінтесенція збалансованої системи показників полягає в комплексному використанні показників, які відносяться до різних «перспектив». Найчастіше використовуються чотири перспективи: клієнтська; операційній діяльності (внутрішніх процесів); фінансова; навчання і зріст. Але не факт, що ви не захочете обрати інший набір перспектив, ґрунтуючись на своїх власних стратегічних пріоритетах. Ви маєте право максимально адаптувати ЗСП для своєї організації.

Далі. Для кожної перспективи ми повинні визначити критичні чинники успіху. Це знову ж таки будуть конкретні чинники, які актуальні саме для Вашої організації. Потім зі всіх наявних і можливих, стандартних і нестандартних показників ви виберете ті, які щонайкраще здатні виміряти прогрес в ключових чинниках успіху.

Мушу підкреслити, аби ЗСП адаптувати до конкретної організації, не можна перескакувати етапи впровадження ЗСП. Організація, яка не знає що таке стратегічне планування, не в змозі ефективно використати ЗСП. Розробці ЗСП передує етап стратегічного планування та розробки методів контролю стратегічного розвитку, згодом проводиться аналіз бізнес-процесів, на базі чого обираються перспективи и будується стратегічна карта організації. І лише після цього можна ставити питання про вибір показників.

Нарешті я можу навести декілька прикладів, які придатні для Євпаторії. Після всіх вищенаведених етапів (стратегічного планування, процедур управління ризиками, аналізу важелів контролю, побудови стратегічної карти) можна зазначити такі ключові фактори успіху (КФУ) та показники функціонування для системи охорони здоров’я Євпаторії:

Клієнтська перспектива:

1. КФУ: Якість медичних послуг. Показники: відсоток відхилень від стандартів медичної допомоги; кількість скарг пацієнтів; відсоток мешканців міста, задоволених якістю медичної допомоги за даними опитувань.
2. КФУ: Доступність «базового пакету» медичних послуг. Показники: середня тривалість очікувань пацієнтів у чергах; відсоток видів медичних послуг, які не покриваються за рахунок міського бюджету (порівняно зі «стандартним» переліком).

Фінансова перспектива:

1. КФУ: Ефективне використання обмежених бюджетних ресурсів. Показники: річна кількість бюджетних коштів на охорону здоров’я із розрахунку на одного жителя; відсоток профінансованих бюджетних програм у порівняні з річними планами.
2. КФУ: «Прозорість» бюджетного процесу. Показники: питома вага бюджетних програм, що пройшли громадські обговорення під час складання бюджету; кількість аналітичних матеріалів – оглядів з виконання бюджету, що доступні широкому загалу мешканців міста.

Інноваційна перспектива (перспектива навчання та росту):

1. КФУ: Ефективне управління організаційними знаннями та навичками (knowledge management). Показники: кількість працівників, що пройшли професійні навчання та тренінги; кількість конференцій, семінарів та дискусій, проведених у ЛПЗ міста; кількість пропозицій працівників щодо вдосконалення лікувально-діагностичного процесу у ЛПЗ міста.
2. КФУ: Впровадження нових інформаційних технологій у сфері управлінського обліку та системи контролю. Показники: відсоток робочих місць, обладнаних комп’ютерами та відповідним програмним забезпеченням; відсоток комп’ютеризованих робочих місць, інтегрованих в єдину інформаційну систему міста.

Перспектива внутрішніх процесів:

1. КФУ: Впровадження механізмів стримання надмірних витрат на медичні послуги (cost containment). Показники: відсоток зниження собівартості медичних послуг, що були запроваджені більше ніж 2 роки тому; кількість пацієнтів, пролікованих за стаціонарозамінними технологіями; відсоток лікарських призначень, що не збігається з «переліком ессенціальних медичних препаратів».
2. КФУ: Впровадження сімейної медицини – загальної практики. Показники: відсоток мешканців міста, що обслуговуються лікарями загальної практики; відсоток лікарських оглядів та консультацій, спрямованих на профілактику захворювань; перелік знань та навичок лікарів загальної практики, що виходять за межи терапії та педіатрії (передусім у хірургії, акушерстві та гінекології)

Цей перелік не є вичерпним, в ньому лише наведені декілька прикладів. Варто зазначити, що цей перелік відповідає загальноміському рівню охорони здоров’я. На рівні окремих медичних закладів міста цей перелік буде інший, хоча і узгоджений із загальноміським.

Ви підняли досить цікаву тему, але Ваш топік досить загальний. Цікво було б дізнатись як Ви бачите на практиці застосування ЗСП, скажімо, на рівні міста рівня району, наприклад, Євпаторії, та саме які показники обрали б для оцінкия ефективності, а особливо, якості роботи закладів охорони здоров”я?