Навіщо нам потрібна Збалансована система показників (Balanced Scorecards)
Збалансована система показників (скорочено ЗСП, англ.-Balanced Scorecards) – це методика, що привертає все більшу увагу топ-менеджерів в нашій країні, як прибуткових, так і неприбуткових організацій. Адже вона є ефективним вирішенням проблем, що стоять перед нашим бізнесом і суспільством.
Такий підхід не може не обнадіювати тих, хто бачить майбутнє нашої країни в ефективній економіці, розвиненій інфраструктурі та міцній соціальній сфері. Але, на жаль, надто часто ми спостерігаємо безпорадність наших організацій в спробах втілити їх стратегічні плани в життя. Часто плани залишаються лише деклараціями про наміри, що не підкріплені реальними механізмами управлінського контролю. Те, що ми не можемо оцінити або виміряти – тим ми не здатні реально управляти. ЗСП якраз і дозволяє транслювати стратегію в найбільш важливі показники, роблячи її реалізацію контрольованою.
Метод «Збалансованої системи показників» був розроблений професором Гарвардського університету Робертом Капланом і консультантом з Бостона Дейвідом Нортоном на початку 90-х років минулого століття. Цей період характеризувався упевненим входженням принципів стратегічного планування в практику величезної кількості організацій. Наступне завдання полягало в тому, щоб виміряти ефективність роботи організацій. Річ у тому, що прибуткові компанії часто вимірюють свою ефективність, базуючись лише на фінансових показниках. Ці показники зазвичай відображають роботу компанії в «попередні періоди», тому не можуть своєчасно прогнозувати неблагополуччя і навіть крах компанії. Методика показала можливості використання для бізнесу системи нефінансових показників, які випереджають події і можуть слугувати надійною основою прогнозування стратегічного розвитку.
З іншого боку, багато неприбуткових організацій (лікарні, добродійні фонди, агенції, органи влади та ін.) так само зіткнулися з проблемами виміру своєї ефективності. Ще до ери «розвиненого стратегічного планування» на початку 60-х років в міністерстві оборони США з метою централізації контролю була впроваджена система планування бюджету, яка отримала у нас назву «програмно-цільовий бюджет» (Пригадаємо, що в Бюджетному Кодексі України зафіксоване складання нашого держбюджету за програмно-цільовим методом!). Незабаром вже весь федеральний бюджет США розроблявся цим методом. Згодом його сталі використовувати в багатьох європейських країнах. У 1970-х роках ця система була замінена сучаснішими методами: складання бюджету на нульовій основі і цільове управління. Але коли в США розробка стратегічних планів організаціями неприбуткового сектору стала загальним явищем (спеціальним актом всі федеральні органи влади США були зобов’язані розробити свої стратегічні плани), тоді і ці методи стали вимагати перегляду. Федеральна і місцева влада, лікарні та школи, добродійні фонди почали повсюдно використовувати ЗСП.
Цей короткий історичний екскурс в мініатюрі нагадує процеси, які сьогодні відбуваються в Україні. З одного боку, у нас набув поширення метод програмно-цільового бюджетування, а з іншої – багато організацій швидкими темпами створюють стратегічні плани. Але й до сьогодні ці два процеси між собою ледве пов’язані. Спроби інтегрувати стратегічне планування до програмно-цільового бюджету призводять до невдач. Саме тому наші стратегічні плани носять декларативний характер. В кращому разі вони вимірюються у відсотках виконаних заходів, що, втім, не має жодної практичної цінності.
У 2006-2007 роках мені довелося працювати координатором проекту впровадження програмно-цільового бюджету в управлінні охорони здоров’я міської ради (м. Євпаторія). Наше управління було піонером цього методу в місті. Не зважаючи на те, що ми були першими, нам удалося досягти значних успіхів завдяки плідному сприянню проекту US AID «Реформа місцевих бюджетів в Україні» (безпосередньо нашим містом займалися неперевершено чудові тренери Олеся Голинська та Інна Метільова). Згодом наш досвід увійшов до ряду учбових і методичних матеріалів проекту. У 2006 році сталася ще одна важлива подія: стратегічний план розвитку міської охорони здоров’я був затверджений міською радою (координатором його розробки так само був я). Проте, тут ми і зіткнулися з проблемою: як змусити наш стратегічний план працювати? Річ у тому, що, формально, программно-цельовой бюджет передбачає розробку стратегічного плану як частину цієї методології. Але, на жаль, я не знаю прикладів, де він органічно інтегрований в цей бюджетний метод. Тепер я розумію – чому! Між ними не вистачає сполучної ланки – збалансованої системи показників.
На закінчення – ще декілька штрихів.
Додаткову актуальність ЗСП сьогодні надають революційні по темпах впровадження нові інформаційні технології. Саме ЗСП дозволяє з величезних масивів «сирих» даних витягувати корисну інформацію, відкидаючи все зайве і зосереджуючись на стратегічно важливій для розвитку організації інформації. ЗСП сьогодні стає основою інформаційних систем великих і середніх бізнес-корпорацій, так само як і організацій неприбуткового сектору. Більш того, ЗСП упевнено захоплює сфери моделювання і реінжінірінга бізнес-процесів (ділових процесів) в прибуткових і неприбуткових організаціях.
Свідками глобальних процесів інформатизації стаємо і ми, навіть у нашому невеликому місті. Управління охорони здоров’я міської ради приступило до впровадження єдиної цілісної інформаційної системи. Справа ця дуже непроста, адже треба уникнути типових помилок, так само як адаптувати кращі методи і практики сучасного менеджменту.
Loading ...
Валерій Базиленко пише:
Шановний Леоніде,
Ви підняли досить цікаву тему, але Ваш топік досить загальний. Цікво було б дізнатись як Ви бачите на практиці застосування ЗСП, скажімо, на рівні міста рівня району, наприклад, Євпаторії, та саме які показники обрали б для оцінкия ефективності, а особливо, якості роботи закладів охорони здоров”я?
leonidv пише:
Дякую, Валеріє.
Питання, що ви поставили, є і простим, і складним одночасно. Якщо я одразу назву показники, які можна використовувати в Євпаторії, то формально давши відповідь, я, проте, не розкрию суть ЗСП. Система ЗСП тільки на перший погляд проста. Насправді за нею стоїть тривала та копітка робота цілої проектної команди. Тому спочатку я дозволю собі декілька загальних зауважень, і тільки потім наведу можливі приклади показників для Євпаторії.
Перш за все хотів би застерегти від некритичного використання показників, вживаних в іншому місті або районі. ЗСП – це не універсальний перелік показників, а універсальний механізм управління стратегічним розвитком. Якщо говорити про переліки показників якості медичної допомоги, то вони добре відомі, і я навряд чи зможу щось додати. Для прикладу можна пригадати перелік рейтингових показників, що аналізується на рівні МОЗ України, на рівні областей, міст, районів та закладів. Наприклад, відсоток деструктивних форм туберкульозу серед вперше виявлених хворих, виявлення 3-4 стадій онкологічних захворювань у пацієнтів в яких вперше діагностовано онкопатологію, частота повторних госпіталізацій пацієнтів з приводу одного захворювання, післяопераційна летальність, звернення за швидкою медичною допомогою в розрізі дільниць ПМСД та ін. Показників якості медичної допомоги безліч – завдання вибрати саме ті, які для вас є найбільш важливими.
Квінтесенція збалансованої системи показників полягає в комплексному використанні показників, які відносяться до різних «перспектив». Найчастіше використовуються чотири перспективи: клієнтська; операційній діяльності (внутрішніх процесів); фінансова; навчання і зріст. Але не факт, що ви не захочете обрати інший набір перспектив, ґрунтуючись на своїх власних стратегічних пріоритетах. Ви маєте право максимально адаптувати ЗСП для своєї організації.
Далі. Для кожної перспективи ми повинні визначити критичні чинники успіху. Це знову ж таки будуть конкретні чинники, які актуальні саме для Вашої організації. Потім зі всіх наявних і можливих, стандартних і нестандартних показників ви виберете ті, які щонайкраще здатні виміряти прогрес в ключових чинниках успіху.
Мушу підкреслити, аби ЗСП адаптувати до конкретної організації, не можна перескакувати етапи впровадження ЗСП. Організація, яка не знає що таке стратегічне планування, не в змозі ефективно використати ЗСП. Розробці ЗСП передує етап стратегічного планування та розробки методів контролю стратегічного розвитку, згодом проводиться аналіз бізнес-процесів, на базі чого обираються перспективи и будується стратегічна карта організації. І лише після цього можна ставити питання про вибір показників.
Нарешті я можу навести декілька прикладів, які придатні для Євпаторії. Після всіх вищенаведених етапів (стратегічного планування, процедур управління ризиками, аналізу важелів контролю, побудови стратегічної карти) можна зазначити такі ключові фактори успіху (КФУ) та показники функціонування для системи охорони здоров’я Євпаторії:
Клієнтська перспектива:
1. КФУ: Якість медичних послуг. Показники: відсоток відхилень від стандартів медичної допомоги; кількість скарг пацієнтів; відсоток мешканців міста, задоволених якістю медичної допомоги за даними опитувань.
2. КФУ: Доступність «базового пакету» медичних послуг. Показники: середня тривалість очікувань пацієнтів у чергах; відсоток видів медичних послуг, які не покриваються за рахунок міського бюджету (порівняно зі «стандартним» переліком).
Фінансова перспектива:
1. КФУ: Ефективне використання обмежених бюджетних ресурсів. Показники: річна кількість бюджетних коштів на охорону здоров’я із розрахунку на одного жителя; відсоток профінансованих бюджетних програм у порівняні з річними планами.
2. КФУ: «Прозорість» бюджетного процесу. Показники: питома вага бюджетних програм, що пройшли громадські обговорення під час складання бюджету; кількість аналітичних матеріалів – оглядів з виконання бюджету, що доступні широкому загалу мешканців міста.
Інноваційна перспектива (перспектива навчання та росту):
1. КФУ: Ефективне управління організаційними знаннями та навичками (knowledge management). Показники: кількість працівників, що пройшли професійні навчання та тренінги; кількість конференцій, семінарів та дискусій, проведених у ЛПЗ міста; кількість пропозицій працівників щодо вдосконалення лікувально-діагностичного процесу у ЛПЗ міста.
2. КФУ: Впровадження нових інформаційних технологій у сфері управлінського обліку та системи контролю. Показники: відсоток робочих місць, обладнаних комп’ютерами та відповідним програмним забезпеченням; відсоток комп’ютеризованих робочих місць, інтегрованих в єдину інформаційну систему міста.
Перспектива внутрішніх процесів:
1. КФУ: Впровадження механізмів стримання надмірних витрат на медичні послуги (cost containment). Показники: відсоток зниження собівартості медичних послуг, що були запроваджені більше ніж 2 роки тому; кількість пацієнтів, пролікованих за стаціонарозамінними технологіями; відсоток лікарських призначень, що не збігається з «переліком ессенціальних медичних препаратів».
2. КФУ: Впровадження сімейної медицини – загальної практики. Показники: відсоток мешканців міста, що обслуговуються лікарями загальної практики; відсоток лікарських оглядів та консультацій, спрямованих на профілактику захворювань; перелік знань та навичок лікарів загальної практики, що виходять за межи терапії та педіатрії (передусім у хірургії, акушерстві та гінекології)
Цей перелік не є вичерпним, в ньому лише наведені декілька прикладів. Варто зазначити, що цей перелік відповідає загальноміському рівню охорони здоров’я. На рівні окремих медичних закладів міста цей перелік буде інший, хоча і узгоджений із загальноміським.
Myroslava пише:
Леоніде, дуже цікаво дізнатись, чи запропонована система працює? Чи лікарі та адміністрація, які працюють в лікарнях Євпаторії, знають і працюють на досягнення мети, що викладена в вищенаведених показниках?
leonidv пише:
Ні, Мирославо, в Євпаторії ЗСП не працює. На жаль, я не знаю де вона взагалі працює в охороні здоров’я. В Євпаторії ми зробили лише перши складні кроки: розробили стратегічний план, почали складання місцевого бюджету за програмно-цільовим методом. Попереду довгий та важкий шлях. Звичайно, в мене є багато напрацювань щодо розробки стратегії, управлінського контролю, впровадження інформаційних технологій… Але для того, щоб все це запрацювало, повинні відбутися значні організаційні зміни, і, головне, до цього мають бути готові люди – багато людей. Справа в тому, що в будь-якому місті рішення приймаються та зміни відбуваються за політично-індуктивною моделлю на противагу від прибуткового сектору (раціонально-дедуктивна модель). А це довгий і непростий шлях.
Я вважаю, що в Україні ці інструменти спочатку почнуть використовувати приватні заклади. Так було завжди. Всі інноваційні практики в державний сектор приходили з бізнесу. В Євпаторії, на жаль, поки що нема приватних закладів охорони здоров’я досить потужних для того, щоб впроваджувати інформаційні системи на основі ЗСП. Але в інших великих містах України вони є.
Валерій Базиленко пише:
Дійсно, запропонована система використання показників для оцінки якості медичної допомоги та наведені приклади є досить цікавими, але ж я не просто так запитував про практику застосування, особливо в реаліях сьогодення. Зрозуміло, що у кожного закладу можуть бути свої ЗСП в залежності від обраної стратегії. Та хоча б на прикладі “Клієнтської перспективи”, очевидно, що простого використання програмного забеспечення буде недостатньо для формування ЗСП, знадобляться додаткові ресурси на опитування та аналіз.
Тому, гадаю, повинні бути розроблені показники “нижнього рівня”, що дозволять автоматично отримувати та аналізувати дані за допомогою програмного забеспечення, можливо, наприклад, кількість повторних звернень пацієнтів з тим самим діагнозом, кількість днів перебування на лікарняному, тощо.
А саме головне, повинна бути розроблена система, за якою можна визначити, в якій мірі той чи інший показник впливає на кінцевий результат та визначені механізми покращення.
Наприклад, показник середнього часу очікування прийому пацієнтом, сам по собі ніякої інформації не надає. Ви не знаєте, що є причиною проблеми – недостатня кількість ресурсів (кабінетів, обладнання, лікарів) або неотимальна робота медичного персоналу, що займається своїми справами під час роботи.
А ось на рівні використання ресурсу (в тому числі, лікаря) ви можете чітко визначити проблему і в цьому випадку програмне забеспечення буде вашим незамінним помічником.
leonidv пише:
Ви абсолютно праві, Валеріє, стосовно важливості наявної системи для визначення впливу показників на «кінцеві результати». Якщо вважати кінцевим результатом досягнення стратегічної мети організації, то «впливовість» показників забезпечується належним вибором критичних факторів успіху (КФУ). На жаль, автоматизувати цей процес надто важко, аби це було сьогоденною реальністю. Тому зазвичай визначає КФУ команда з впровадження ЗСП. Розробка КФУ стосується швидше загального менеджменту ніж комп’ютерних IT. Теж саме стосується “механізмів покращення”. Для кожного КФУ розробляються ініціативи-заходи, ефективність яких і відстежується за допомогою індикаторів-показників (performance indicators).
Але стосовно отримання показників, то тут ситуація щодо автоматизації досить непогана. Навіть отримання показників стосовно клієнтської перспективи можна автоматизувати за умов використання програмного забезпечення, налаштованого (або розробленого спеціально) на потреби конкретного замовника. Це стосується навіть опитувань, яки можна провести за допомогою інтерактивного веб-сайту. Для цього є досить технічних засобів. Якщо дані опитування зберігаються в СУБД, то автоматизувати їх аналіз нескладно. З іншого боку, якщо «ціна питання» надто висока, то організація може відмовитися від «коштовних» показників і розглянути можливість використання інших.
Погоджуюсь з Вам, що показник середнього часу очікування сам по собі ще не надає достатньо інформації для управління закладом. Він має сенс тільки у комбінації з іншими показниками, що відстежують, наприклад, виконання розкладу прийомів лікарів. Безперечно програмне забезпечення для цього незамінне.
павло ковтонюк пише:
Як правильно зазначив Леонід, в збалансованій системі індикаторів головне – не індикатори. Головними є збалансованість та система. Організація повинна мати стратегію – систему цілей (або як Леонід їх назвав – КФУ). Чому я говорю систему? Тому що цілі розташовуються у карту стратегії, поділяючись на перспективи. А перспективи знаходяться у взаємозв’язках між собою. Досягнення цілей у перспективі навчання, розвитку та інновацій призводить до покращень у перспективі внутрішніх процесів; ці покращення дають кращі результати на ринку та кращих пропозицій для клієнтів, кращих медичних показників; а це, в свою чергу, призводить до кращих фінансових результатів.
Так, у випадку Леоніда, команда повинна була бути впевнена, що системи управління знаннями та ІТ-технології допоможуть краще впровадити сімейну медицину та контролювати витрати, далі – це допоможе збільшити якість медпослуг та доступність “базового пакету”, і фінально – ефективно використовувати обмежені бюджетні ресурси. Якщо ці зв’язки чітко не встановлені та не усвідомлені – ЗСП буде просто набором індикаторів. Можливо, саме це стало однією з причин невдачі.
Хоча більш вірогідною видається та банальна причина, що це все потрібно було перш за все Леонідові та його команді, а не органам влади. Так теж часто буває.
Щодо зауваження Валерія – я особисто не вважаю ІТ-технології ключовим фактором успіху ЗСП, хоча і добре усвідомлюю їх важливість. Набагато важливішою є чітка стратегія, бажання її втілювати, відповідно – вдала карта стратегії та система індикаторів. При бажанні все це втілити в життя можна за допомогою Microsoft Excel. Хоча, з іншого боку, ІТ-технології можуть значно прискорити впровадження ЗСП (а це справді довготривалий і непростий процес).
Петр Сычев пише:
За статью спасибо вам огромное, все по делу, достаточно много кто это уже применяет